Agile change management

公司文化转型三步走

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Lean Enterprise Institute
02/26/2019
Agile change management

思艾特联合创始人兼总裁Bruno Guicardi的精益数字化转型网络研讨会吸引了全球观众,他们提交了数百个问题,Bruno在长达一小时的演讲中根本回答不过来。许多观众的问题都与CI&T的文化转型有关,可以总结为:“请您与我们分享三件最该做的事情,从而将文化从lean traditional转变为lean digital?”

阅读下方Bruno对文化转型问题的解答,然后观看网络研讨会视频,以了解:

  • 为什么企业平均需要2年以上的时间将一个想法变成客户手中的数字体验,即使他们已经运用敏捷方法?

  • 如何运用价值流模型加速数字交付以及必要的组织变革(报告结构、激励措施,指标)?

  • 精益原则如何为大公司所必需的协作和创新文化转型奠定基础?

  • 精益数字化转型如何结合精益管理、敏捷开发、设计思维和尖端数字化技术,从而提高产品上市速度,改善客户体验和企业文化?

  • 精益数字原则如何在财富500强公司的现实转型中发挥作用?

这篇文章中我们还罗列了研讨会中观众提出的其他一些典型问题,及Bruno的答案。您可以在LEI的网络研讨会页面访问演示文稿和网络研讨会录屏。(CI&T将出席2019年3月27日至28日在休斯敦举行的年度精益峰会,并向观众呈现以“精益管理与数字卓越融合”为主题的学习型会议。)

 

Q:虽然我打算在这个问题上攻读博士学位,但我发现高校拒绝将“人才”作为运营管理课程的组成部分,而组织行为部门只讨论“人力”。我的问题是,精益管理将这两个领域结合在一起?

Bruno Guicardi:精益以尊重人们学习新技能的方式改变工作。它确保一方面人们不断受到挑战。另一方面,支持培训和辅导,以及在工作中进行实践,对于人们发展新技能变成“人才”至关重要。

Q: 你说过“改变行为以改变思维”,你最开始是如何改变行为的?你最开始运用的是命令和控制管理方法吗?

Bruno: 从“需求”出发,找到对改变持开放态度的人。我的建议是找到组织中面临重大挑战的商业领袖 - 这些人愿意以不同的方式应对危机或商机(在一切进展顺利的情况下,要发起变革是非常困难的。人们会提出反对意见:我们现在一切顺利,为什么还要进行改变?)。接下来就是系统地引入变革。在这个阶段,我们运用了很多概念,最重要的是Shu-Ha-Ri方法,它与Edgar Schein教授在提出的“角色模范”理论相吻合。

Q: 价值流映射如何适用于您所说的银行案例?

Bruno: VSM(价值流映射)对于缩短总交付周期至关重要。每个员工都熟悉他们所在领域的流程部分,没有人真正了解端到端流程花了多长时间。当发现产品开发前置时间花了24个月时,大家都感到震惊。发现这个问题之后,了解长周期和低效的根本原因至关重要:(1)从一个领域到下一个领域的大量切换以及其中一些领域内的大量来回切换; (2)在每个领域内不断重新确定工作的优先级,从而导致大量的WIP(在制品)。

Q: 该银行的转型启动会议持续了多久,才咋所有利益相关者中达成了一致?

Bruno: 使用A3与设计思维方法,整个评估阶段需要两到三周。中间进行了多场实践研讨会与个人访谈。

Q: 感谢您的分享。您描述的方法类似于Eric Ries在2011年提出的精益创业方法。这两种方法之间是否存在差异?

Bruno: 我们将Ries的部分理念融入了我们的方法,所以有相似之处。主要区别在于:

  • 我们将A3与设计思维整合为一种方法,以创建跨职能合作并达成真正的协作;

  • 我们在PDCA循环中规划、设计和引入变更的方式,与价值流的PDCA不同;

  • 此外,我们会使用诸如“利益共享风险共担”(实践教练)、大胆目标(山峰)和短周期(阵营)等原则,并且在每个周期结束时要有可衡量的业务影响(俗称目标与关键结果或OKR。)

总之,Ries的想法是关于如何引入一个持续的价值发现系统。我们的贡献建立在此基础之上,是一个不断融入变革的体系。

Q: 改变文化非常困难。请与我们分享三件最该做的事情,从而开始将文化从lean traditional转变为lean digital?

Bruno:  首先,我建议找出一位敢于尝试新事物且有CEO支持的商业领袖(CEO通常能给予组建真正跨职能团队所需的豁免权)。我的第二个建议是避免使用“爆炸式”的方法全盘推翻过去的一切,专注于深度而不是广度。这将为您带来更快的业务成果,即使它是地方性和小规模的,一群新的精益思想家将成为您的倡导者,并将帮助您推广“新方式”。最后,不要刻意改变文化!相反,以新的工作方式解决有影响力的业务问题,如果行得通,文化会自然地改变。

Q: 您如何通过虚拟团队实施这些原则?

Bruno: 我们所有的工作都涉及远程团队。根据我们的经验,分布式团队面临的主要挑战是如何在他们之间建立信任,并规避“没呆在我们团队中的人一定很糟糕”的想法。请记住,没有信任就没有合作,它对于在各个团队之间进行高水平的协作,以在高度不确定的环境中进行自我调整非常重要。

因此,我建议您评估您对团队的信任程度,并相应地进行投资,以建立同理心、信任与协作。像安排关键人物出差到另一个办公地点与本地团队进行充分互动,这样的投资都很重要。另一个关键是为团队提供本地化的变革支持(Shu-Ha-Ri)。

Q: 是否需要提前对领导层进行一些培训,以改变他们与员工互动的心理模式?反之亦然?

Bruno:  领导者要接受敏捷、精益和设计思维等基本概念相关培训。但是,这只是该计划的1%, 99%的变化来自于领导者所做的实际工作。例如,我们用gemba walk替换项目状态报告会议。这样,各级领导都可以看到团队的视觉中心或“情境墙”,了解团队的进步和困难。情境墙提供了必要的透明度 - “无滤镜”地展示团队表现。在花时间与团队讨论他们的真实问题和心得的过程中,领导者的行为将发生很大变化。

Q: 您是否有一个成熟度模型,让客户方管理层了解转型如何随着时间的推移而发展?

Bruno: 对于解决这类挑战的成熟度模型和指南,我们本人持怀疑态度。这些是解决“已知的已知”与“已知的未知”问题的良好解决方案,但不适用于“未知的未知”问题,而我们大多数时候要处理的正是“未知的未知”。

如果在这种环境中仍然按图索骥的话,你将失去最不可或缺的武器——团队的潜力,要相信他们能够以最佳方式探索、感知和回应。我们以在业务中创造的影响为基准来衡量转型的进展,文化和领导力变化则是转型的副产品。

 

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