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让OKR成功落地的方法:Camp-by-Camp

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思艾特
11/19/2018
OKR

征服一座山峰绝能带给登山者巨大的成就感,然而这项运动并不适合胆小的人 - 它需要周详的计划、身体准备和坚定的决心。更重要的是,攀登一座高山需要一步一步、一个营地一个营地的去适应和学习。在CI&T,我们常将企业转型的过程比作爬山。相应地,我们运用登山过程中常用的“逐个阵营(Camp-by-Camp)”策略来在企业转型中实施“目标和关键结果(OKR)”。

谈过企业转型,从来不乏失败的案例,报纸上到处都是他们的故事。这些失败通常归因于一系列问题 - 内因或外因。克服这些问题的关键是建立一个有组织、有条理的框架,以便从错误中吸取经验教训,并将这些学习心得应用于未来的转型计划中。

今天的问题是:公司未能适应

如今的每位CEO都知道适应和加快产品上市时间的重要性。但当他们试图在自己的组织中推行转变时,他们所依赖的是传统的业务管理模型,例如年度业务规划和传统组织结构。为什么不呢?他们已经这样做了几十年,不是吗?

可这个模式依赖的是自上而下的方法。首先由高级领导创建一个多年期的商业计划,它基于这样的假设——高级领导层完全理解所有问题,并且拥有所有答案。

为使整个组织参与这个多年期的企业成长路线图,接着管理层会创建与计划结果相对应的激励机制。他们要求团队将精力集中在特定的活动上,并假定无论市场发生什么波动,这些活动都将推动业务向前发展。然而事实并不如愿,不断有创业公司闯入改变玩法,消费者的口味开始不断变化,而新兴技术也带来了无处不在的威胁和机遇。

用OKR克服这些问题

在CI&T,我们强烈建议将精益原则应用于数字化项目。精益实践的短周期、计划性、边做边学,以及根据反馈进行调整的特性,都是成功的数字计划的基本要素,特别是在考虑到市场快速变化的情况下。你期待的组织转型不会在下周一完成,这样的改变需要时间 - 但它并非不可完成。

组织思维的变化 - Camp-by-Camp

像爬山那样,我们的目标是在山顶,但精力要放在眼前。爬需要过夜的高山时,我们从大本营出发,每天的关注点都是如何在天黑前到达下一个营地。一旦我们到达第一个营地,在准备出发去第二个营地前我们会复盘上一站学到的东西。同时我们必须意识到,前一站的“成功策略”运用在这一站不一定会产生相同的结果。将旅程视为一条曲折线,而不是直线。这是学习周期的现实。

套用到企业经营中,让我们首先设定一个非常雄心勃勃的目标,即整个组织的转型。这是我们的大目标。接下来,我们应该问自己:“从现在起三个月要有什么样的进展?什么样的阶段性结果会让我们更接近我们的目标?”这些是我们需要定期问自己的关键问题,在我们达到每个新的“营地”时。

在企业内执行落地OKR

要想在组织内成功落地OKR,请确保两点:目标必须订得高远;关键结果则应能证明我们在接近这些目标。同时这些OKR应能够触发决定性的举措。

问自己:“我们的目标是什么?”这个答案对团队来说应该是雄心勃勃、定性、有时限、可行的,比如:在未来18个月内在所在行业提供最佳客户服务。关键结果则必须是可测量和定量的,比如:客户咨询的响应时间得到改善?产品评级提高了?越来越多的新数字产品或服务被采用?

请记住,我们可能不会在三个月内完成所有工作。但是,如果专注于学习和应用这种方法,我们就会朝着我们的最终目标 - 改变我们的文化和业务 - 不断前进。

简而言之,将目标订得雄心勃勃。同时,关键结果要作为可测量的证据来证明您已取得进展。在衡量结果并巩固进度后,就是时候复盘、记录和分享经验教训了。最后,为下一个营地定义新的OKR。

一种新的思维方式:失败也是种成功

虽然直观且合乎逻辑,但实施OKR /Camp-by-Camp策略会遇到许多挑战。改变很难。大多数公司不允许失败,相反,他们的日常工作都是在控制损害并减轻失败的潜在影响,所以大家都会追求工作结果的可预测性。

与之相悖的是,在实施OKR时,我们追求的是尽可能多地取得进展。所以我们必须不惧失败,挑战自己大胆思考并追求卓越。就像是登山过程中,如果我们到达了营地,但错过了路标,这并不算是一个的失败。只要我们在企业发展中捕捉到我们要学的东西,失败也算是某种意义上的成功。

重要的是失败后的反思 - 为什么我们没达成目标?我们如何帮助其他团队应对相同的挑战?如果我们能从失败中学习到知识,那么,失败亦可以被视为成功,这是组织思维的一种深刻转变。

运用OKR时的常见错误

我们不应将OKR附加到奖金和绩效评估体系中。如果我们希望团队雄心勃勃和大胆,我们就不能用过时的激励结构来让人们工作了。同时,我们也不可以对企业目标秘而不宣。如果将目标隐藏在迷雾之中,团队要如何实现我们组织的大胆愿景?

另一个常见错误是将关键结果设置为“任务”而不是“结果”。在前面的例子中,我们的目标是提供最佳客户服务。如果产品的评分有四星或更高,就表示我们获得了的客户服务方面的成功。这是一个结果。对应的任务可能是向客户发送调查以收集他们的反馈。你看出来差别了吗?

最后,避免将OKR视为季度报告机制。OKR非常强大,可以帮组织蜕变成为各自行业中更敏捷、更具创新性的领导者。如果我们把它用作内部官僚体系运作的另一种机制,那么我们就错过了一个巨大的机会。

您的OKR备忘录

在您运用Camp-by-Camp方法开启您的OKR之旅时,请记住:

  • 定个高远的目标
  • 将战术活动串联起来
  • 让团队成员参与实现这些目标
  • 以三个月为周期
  • 创建一个安全的环境,让员工就不用害怕失败
  • 在学习中进步:重要的是积累经验,并将它们运用到后续工作中

正如比尔盖茨曾经说过的那样,“成功是一个差劲的老师,它诱使聪明人认为他们不会输。”相反,接受失败并从失败经验中学习,是在这个不断发展的数字环境中推动业务发展的唯一途径。