Lean Journey of CI&T

由内而外:思艾特的精益之旅

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思艾特
11/22/2017
Lean Journey of CI&T

Chet: 嗨,我是美国精益企业研究院的传播总监Chet Marchwinski。今天我们要与CI&T(思艾特)的创始人Cesar Gon、Bruno Guicardi探讨精益管理在科技公司内的运用。先生们,感谢你们在百忙之中抽出时间来参与话题讨论。

我发现贵公司非常独特的一点是,你们是采用方针管理(Hoshin Kanri),或者说是策略部署方法来开启您的企业转型的。这是为什么呢?

Bruno: 我们意识到,如果想在公司内部进行变革,必须从改变像我们这样的管理层开始。在与精益研究院讨论之后,我们决定采用方针管理(Hoshin Kanri)方法,因为战略规划是我们对公司的主要职责。运用方针管理(Hoshin Kanri)作为针对企业整体管理的方法,可以改变我们的日常工作,久而久之也能改变我们的思考和决策方法。

Chet: 也就是说,你们需要改变自己?

Cesar: 是的。我们认为,人们其实并不会真的听取外在建议。也就是说写在墙上的规章大家其实并真心愿意遵守,他们更喜欢效仿榜样,而且大多人的榜样是他们的Leader,不是吗?所以当我们掌握精益思想后,我们意识转型必须从改变我们自己开始。

Chet: 高层为公司树立榜样确实是个好的切入点。但是我想知道,除了两位创始人外,贵公司的其他高级管理人员又是开启自己的精益管理之路的呢?

Bruno: 他们很快就抓住了要点。我们为所有的高级管理者都提供了精益原则的正式培训——包括A3思维和方针管理等,之后让他们都参与到第一轮的方针管理(Hoshin Kanri)中,让他们在实践中运用学到的精益原则。这种理论培训和实际操作结合的方法,非常有效。

Chet: 企业转型过程中,遇到过员工反对和抵制的情况吗?

Bruno: 确实有。但这是企业变革中必然会遇到的阻力。你想把员工推出他们的舒适地带,必然会有一部分人不愿意,这就是人性。我们能做到的,是不急不躁,循序渐进地进行调整。我们明白,成功的转型是不可能一蹴而就的,整个变革过程需要几年的时间。

而CI&T的企业转型,实际上也是花了五年时间。一开始,我们要求管理层了解他们的团队正在做的工作,了解团队中遇到的问题,并帮助他们的团队真正解决问题。久而久之,管理层对问题作出的反应方式达到了我们预期的标准,他们的行为改变也影响到下面各个层级的员工。我们付出的时间,但也得到了回报。

Chet: 有道理,这让我想到我的下一个问题:我本来想问你们是如何在企业内部传播精益思想的,但听起来起初并没有给员工很多培训,而是让他们在实践操作中改变了自己的行为。我这么总结对吗?

Cesar: 是的。我过去习惯在开始做事之前,进行大量的学习。你们的CEO约翰·舒克告诉跟我说:“不要再去参加课程了,尽快开启转型之旅吧。”我们不想同样的错误发生在员工身上,所以在提供一些基础培训后,就让大家开始实际运用了。精益的思想精髓之一就是“边做边学”,关键是要创造一个环境,让员工都知道这是一个学习改进的过程。我们的目标不是在第一轮的方针管理中完成转型,而是在不断探索中了解自己的极限。

我认为CI&T创造了一个良好的环境,让员工可以在日常工作和理论培训之间保持平衡。但这不是什么颠覆式的转变,我们花了五年时间,才能充满信心地说:“哇,我们达到了新高度,大家都在利用精益原则进行战略部署的讨论。”

Chet: 最后一个问题。Bruno,我知道你正试图让CI&T客户运用精益管理方法。你为什么这样做?效果怎么样?

Bruno: 我们的许多客户都有一个共同的疑问:如何拥抱数字化技术的快速变化。这个问题本质上可以理解为“如何回应消费者行为的变化”。我们推荐客户采用精益管理,是想助他们改变企业文化,对员工进行适当放权。即给员工更多的自由,容忍失败,让他们在不断尝试中找到新的拥抱技术变革的方法。客户常常会问:“我该如何调整自己?我该通过什么引擎来使公司适应新兴技术?”实践过后,客户往往会认识到,精益思想就是自己需要的引擎。

Chet: Bruno和Cesar,非常感谢与我们分享CI&T的精益转型之旅,祝你们的业务更上一层楼。