五个月内实现五年巨变:家乐福从传统运营到数字化运营的飞跃

 
 

背景

家乐福连锁店已经在巴西运营了 45 年,打下了坚实的运营基础,如今在该国 26 个州拥有 7.2 万名员工和 498 家店铺。这些数字使家乐福成为了巴西最大的食品零售商。其背后是强大的组织结构,而此组织结构近年来已经经历了重大的数字化转型。在这个过程中,CI&T 是家乐福的合作伙伴,我们通过数个重大的举措帮助家乐福公司获得了速度和敏捷性,通过成功的变革以满足数字环境中的消费者需求。

当新冠肺炎大流行病给本就不稳定且瞬息万变的市场带来冲击时,我们还目睹了这个零售巨头的行动速度和效率。几天之内,公司就完成了结构上的改变,实施了新的管理方法——例如,使 27000 名员工能够全部实现居家办公,并采取措施确保客户和员工的安全和舒适。公司已经开始的数字化转型使所有这些都成为了可能,在转型过程中,将越来越多的关注投入到消费者身上,同时培养更为注重于协作和试验的文化,以便为客户提供越来越多价值。

在我们的首席战略官 Bob Wollheim 主持的巴西 CI&T 播客中,家乐福首席信息官 Paulo Farroco 与我们的首席技术官 Bruno Simioni 进行了简短的交谈,期间他讲述了新形式下转型过程中的这些步骤、挑战和经验。在本文中,我们将重点介绍这次对话中的一些要点。

挑战

作为巴西最大的食品零售商,家乐福需要设法加快对其庞大运营结构的转型,来应对疫情中新世界的挑战。

五个月实现五年巨变

我们生活的时代可以称之为 VUCA 2.0。因为它竞争激烈且变幻莫测,而且正在发生很多事情。我相信我们在五个月内取得了五年的发展成就。这是一个强大的加速过程,也是重大的业务转型,客户行为的变化也非常明显,并且涌现了许多机会。所有业务都在全面重塑。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

当需要保持社交距离,并随后强制关闭大部分商业、服务和办公室时,对于家乐福和大多数公司而言,巨大的挑战是(而且现在仍是)尽快让运营机构为 VUCA(易变性、不确定性、复杂性和模糊性)世界做好准备。这是迫使企业加快进行数字化转型的意外事件。

没有时间去制定能够快速敏捷地应对突然出现的新需求的新实践。人们必须根据实际情况开展行动。因此,家乐福的高管们迅速采取行动,扩大了squad行动小组(专注于解决客户问题的自主多学科团队)的数量,以应对不断涌现的许多新需求。这些团队立即执行了各种任务,包括改善数字通信和销售渠道使其能够应对订单的增长,以及创建解决方案,使商店能够继续正常运转。

家乐福在几天之内变成了一家创业公司。换句话说,制定决策的速度大大加快,制定决策的周期更短,参与决策制定的人数也大大减少。我们必须要在短期内实现这一点,而且决策要更加集体化,每个团队都有明确的职责目标。我们确实将客户和员工的安全放在第一位。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

这些之所以可行,是因为小组工作模式和快速的实验文化已成为公司运营设计的一部分。近年来,在 CI&T 指导下进行安全、可持续的数字化转型之后,公司可以根据出现的需求增加小组数量。因此,当需要简化决策流程并执行测试时,每个人都知道怎么办。这种准备状态使家乐福得以快速创新,并带来了开拓性和有效的解决方案。

家乐福在巴西是许多领域的先驱。借助suqad模式,我们开始明确地将客户和员工的这些担忧内在化。我们开始测量商店中客户的体温,我们是第一家开始清洁购物车、在收银员和顾客之间安装亚克力护栏来保护大家并在地板上划定顾客之间距离的企业……我们很快就采取了这些措施。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

数字文化与发现机遇

所有这些措施以及公司提出的各种社会倡议,例如制作 40000 个口罩和在有需要的社区中发放装有基本食物的篮子,也是公司新的数字文化的结果。这些想法源于设计实践和仪式,其重点是发现消费者和社会的最紧迫需求。

如今,我们不再只是将顾客放在聚光灯下,而是真正地将他们作为公司数字化转型的战略中心。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

除物理测量外,团队进行的研究还指出了开发数字解决方案的机会。例如,意识到在大流行病情况下需要为老年人弱势群体提供额外支持时,负责电子商务的小组开发了一项功能,可对 60 岁及以上的人进行优先排序;除了在联络中心内创建一种新型服务外,还可以指导并帮助这些人进行在线购买。

这种团结一致的过程,加上展现出的同理心,改变了公司的多个领域。它改变了现实世界,通过超短期行动让技术发生了巨大变化,同时扩大了我们的社区和社会关注领域。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

专业技术人员是变革的主角

在这一切背后,对新技术的充分利用可以促成行动和运营变革,并支持文化变革。但是,要快速取得这种良好成果,IT 专业人员必须在制定公司战略决策时发挥重要作用。

这种大流行病为技术专业人员提供了广阔的空间,因为他是最有能力弥合业务影响和工程策略之间鸿沟的人。在当今世界全部活动都是在线上开展的情况下,更是如此。这些专业人员可以为购物体验和用户的在线旅程提供支持。他必须在制定策略和决策的名单中。”
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

在此之前,这些专业人员在企业中更多地充当“技术问题解决者”的角色,不仅在工具和解决方案的实施方面起带头作用,而且还引领机会和行动计划的研究。在家乐福,自从建立新的商业场景以来,这一趋势就非常明显了。

正是专业人员能够确定我们所拥有的领域以及从开发运维到运行实施架构策略(即云策略)需要什么,使发布频率更高,并讨论这个新的技术世界。我认为对于主要技术高管来说,这一趋势加快了。对我而言,尤其是在我们领域中,主要的学习经验是这个新的竞争环境,前所未有的丰饶。”
CI&T 首席技术官 Bruno Simioni

我建议IT专业人员抓住这一时机,在战略决策名单中争得一席之地。这对于 IT 专业人员来说是一个绝佳的机会,因为他们的贡献在短期战略转型中会发挥重要作用。
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

解决方案

家乐福的高管们迅速采取行动,扩大了squad行动小组(专注于解决客户问题的自主多学科团队)的数量,以应对不断涌现的许多新需求。

未来所有的企业都是科技公司

根据 Netscape 创始人 Mark Andreessen 的预测,他表示,未来所有的企业都是科技公司。在 CI&T,我们将正在经历的巨大变革和不确定性视为尽快奔向未来的极好机会。作为这一新愿景的绝佳范例,家乐福已经走在前列,实施了一项指导“边做边学”理论的伟大管理哲学。

我相信,家乐福为了取得成功并不断发展,也必须成为一家技术公司。我们必须使技术成为吸引和留住人才的领域。为此,你需要使用最先进的工具,以更新更现代的方式有效地实践技术,从而吸引这些人才并在技术市场中得到认可。我个人的愿望是帮助家乐福成为一家公认的技术渗透至各个领域的公司,同时大幅提升这些领域的交付速度。”
家乐福首席信息官 Paulo Farroco

 

 

成果

家乐福在几天之内变成了一家创业公司。换句话说,制定决策的速度大大加快,制定决策的周期更短,参与决策制定的人数也大大减少。